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    高端品牌的戰略


           個人認為高端品牌就是相對于同類品牌,長期具有較高的價值和品質,同時價格相對較高,定位是對于比較高的消費人群。其實買賣不在于商品的物質形態,而是商品所體現的意義、價值和地位。就比如說Rolex(勞力士)手表,Chanel(香奈兒)、Armani阿瑪尼等來說,定位于高端的產品相對來說價格高、利潤高、產品質量相對較高,但目標客戶較少、需求較少、銷售量不高(數量相對有限)等特點。

            高端品牌在中國是否能有良好表現?對此,一直存在爭議。例如,《中國食品工業統計年鑒》(2002)顯示,盡管外國高端品牌在中國食品飲料市場的份額超過 30%,但這些公司中大約 40% 并不賺錢。然而,市場營銷人員應該了解:這樣一概而論會產生誤導。雖然很大一部分高端品牌并不盈利,但營銷人員完全可以通過調整戰略,在品牌盈利的關鍵因素上下工夫來大大增加成功的機會。貝恩公司的一項研究表明,高端品牌在其他市場成功的規律也基本適用于中國市場。盈利與否,關鍵并非取決于品牌本身是否“高端”,而是由品牌的 市場份額和所屬商品類別的性質決定的。如果某類商品主要由高端品牌組成,那么其中的大部分品牌盈利率都會較高,或至少應該較高。相反,如果某類商品大部分由低端或者零售商自營品牌組成,那么高端品牌的利潤就會大大降低。
            因此,管理人員應該從兩個方面來考慮品牌戰略。一是該品牌所屬的商品類別是“高端”還是“低端”;二是該品牌的相對市場份額是高還是低。這樣,針對任何一個品牌而言,都可能出現四種情形,每一種都具有不同的盈利潛力,需要制定不同的戰略(參見“高端-低端”矩陣圖示和圖表“品牌定位的適宜戰略”)。 貝恩公司對中國消費品行業的調查表明,只要遵循“高端-低端”矩陣所總結的戰略,無論是本地還是國外品牌都會取得成功。請參考下面的一些例子:
     
    可口可樂
            中國每年消費大約50億升碳酸飲料,其中超過一半來自可口可樂公司。可口可樂1979年進入中國時,中國的碳酸飲料市場規模很小,且為本地品牌所壟斷。可口可樂當時采取的收購當地裝瓶公司或與其合作的戰略,對邁向行業霸主地位起到了重要作用。然而此后,可口可樂為了保持霸主地位,采取了一種與其高端型市場領導者角色(“高端品牌”地位)完全吻合的戰略。
            對于高端品牌,創新是吸引客戶回頭的關鍵。在可口可樂進入中國之前,中國規模很小的碳酸飲料市場上只有幾種低端碳酸水果飲料,而且主要針對旅游者。正是可口可樂引進新產品,才創造了今天的市場。可口可樂首先推出的是旗艦品牌“可口可樂”,接著是“芬達”和“醒目”,后者是可口可樂專為中國市場開發的。這兩個品牌都成為最暢銷的五種品牌之一。可口可樂向中國市場持續不斷地推出新產品,并向茶飲料、水和果汁等相關商品類別延伸,今天中國市場上的可口可樂產品有25種之多。
            積極的市場營銷是對這種新產品戰略強有力的支持。可口可樂的廣告費用 一直超過它的競爭對手。為了使其品牌更為中國消費者所接受,可口可樂還為它久負盛名的公司標志設計了中國版本。它還善于利用明星效應,例如跳水運動員伏明霞從2000年奧運會上載譽而歸后不久,就風采飛揚地出現在可口可樂的廣告活動當中。可口可樂的品牌戰略碩果累累。過去十年當中,銷售額年增長率超過20%,是同類產品平均增長率的兩倍。
     
    頂益
            可口可樂是高端品牌象限的一個很好例證,與之相比,頂益這家本地方便面廠商則曾經位于矩陣的死胡同象限中。然而,它卻通過推出一種價格超過其他本地品牌一倍的超高端品牌,不斷調整消費者的期望值,最后脫穎而出。90年代早期,中國方便面產業由本地低端品牌所壟斷,產品質量低下,包裝拙劣,口味有限,屬于典型的低端商品類別。這時,來自臺灣的魏氏家族認識到大陸方便面市場存在巨大商機,于是推出了最初的頂益品牌“康師傅”。
           頂新公司秉持三個核心理念:誠信,務實,創新,并將其付諸實踐。從公司成立初期,頂新即采取積極的產品創新戰略,大力投資于市場研究和新產品開發。自1996年起,頂新已推出100多種湯料、口味和包裝屬于不同細分類別的新產品。
           頂新熟練使用廣告手段對新產品的推出加以支持,強化了頂益的“美味”概 念,使頂益品牌實力不斷壯大。2002年,公司的廣告費用高達收入的10%。魏氏家族的努力得到了豐厚的回報。截止去年年底,頂益占有的市場份額已達到40%,是其最大競爭對手的兩倍。銷售利潤達到 15%,而位列第二的廠商只有6%除此之外,整個方便面產品類別現在更加高端,并且在不斷提高其對肯花錢的年輕人的吸引力。
     
    高露潔
            高露潔進軍中國市場是在低端品牌類別中取勝的范例。90年代初期,中國牙膏市場由低價位的本地品牌所壟斷,品牌之間區別很小。國外品牌價格比國內品牌高出兩到五倍,只占有不到5%的市場份額。當時,高露潔中國區管理者的策略對于一個高端品牌來說是非同尋常的。他們采用當地供應商提供的合格原料來替代進口,從而大幅度降低了成本。這使得高露潔的價格可以只高于本地品牌一半,從而將自己定位成一個具有吸引力的替代品牌,以吸引那些尋找更高端層次品牌的消費者。高露潔將節省的成本用于中國市場的營銷和產品創新上,比如推出“高露潔草本牙膏”和“高露潔全效牙膏”。如今,高露潔擁有的12種產品可以擺滿零售商店牙膏貨架的三分之二。通過實行這種戰略,高露潔的市場份額穩步增長,已從1996年的10%增加至2002年的30%以上。
     
    佳潔士
            佳潔士是搭便車品牌戰略的典型范例。1997年,佳潔士進入中國牙膏市場,此時高露潔正在推動價格下降。佳潔士自進入伊始便選擇不與高露潔進行價格競爭,而是定位于高端市場,定價高于高露潔20%。佳潔士通過超過市場領導者高露潔的廣告投資來極力塑造自己的高端形象。2002年,佳潔士壓倒麥當勞,成為中國境內廣告投資最大的國外品牌。佳潔士還對高露潔的產品創新采用了步步緊逼的競爭戰略。例如,針對高露潔2003年推出的“Simply White”潔齒凝露,佳潔士迅速推出“Whitestrips”予以還擊。佳潔士還率先推出一些有趣的新型產品,比如佳潔士茶爽牙膏。這樣,在它進入中國六年之后,即已擁有22%的市場份額,成為第二大牙膏品牌。更令人矚目的是,盡管在廣告和銷售上投資巨大,佳潔士依然保持盈利。
           以上案例清都非常楚的顯示了,盡管高端品牌在中國市場的諸多方面都面臨特別的挑戰(比如,消費者對于價格具有高敏感度,以及分銷環境惡劣),但品牌經理仍然可以通過采納最基本的高端品牌有效管理方法來增加成功的機會。所以對于廣大設計師們來說我們在對于一個產品,一家公司的設計定位的時候一定要找準目標,做好前期市場調查、市場定位再下手做設計。相信如此的設計一定非常符合甲方得需求以及市場的需求!其寫著篇文章株洲vi設計給了我很多的幫助。

    作者:王辰 @ 株洲廣告公司  修訂1.4  2021-05-05
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